Les cahiers pratiques de l'AVSC
No. 10 / août 1996

Supervision facilitante: composante essentielle de systèmes de santé reproductive de bonne qualité

Beverly Ben Salem et Karen J. Beattie


[Début] [Auteurs] [Bibliographie] [Notes en bas de page] [Remerciements] [Figure 1] [Figure 2] [Figure 3] [Figure 4] [Figure 6]

RECAPITULATIF

L'AVSC a un engagement ferme à trouver des moyens novateurs d'améliorer la qualité des services cliniques que reçoivent les clients. Par le biais d'approches que nous avons mises au point telles que COPE, le ciblage des clients et la formation sur l'ensemble du site, nous aidons les prestataires de services à tous les niveaux dans les centres de santé et les hôpitaux à mieux répondre aux besoins des clients et du personnel. Ces outils confèrent aux clients et prestataires le rôle important de découvrir et d'appliquer diverses manières d'améliorer la qualité des services.

Les systèmes de supervision traditionnelle n'arrivant pas toujours à donner au personnel et aux clients le pouvoir et les moyens de participer à la résolution de problèmes, l'AVSC propose à présent une nouvelle approche, la supervision facilitante, qui vient en appui à nos outils d'amélioration de la qualité, en donnant aux clients et au personnel des formations sanitaires le soutien dont ils ont besoin pour concourir au processus d'amélioration de la qualité.

Notre travail en matière de supervision s'adresse aussi bien aux superviseurs responsables de zones géographiques et servant d'intermédiaires entre le point de services et une institution centrale telle que le ministère de la Santé ou le siège national d'une ONG qu'à tout responsable local au sein d'un établissement de santé.

La première partie de ce cahier définit la supervision facilitante et explique comment elle se distingue de la supervision classique. La seconde partie présente des exemples des dispositions que peut prendre une institution pour passer du système traditionnel de supervision à un système plutôt facilitant. Par la suite, vous trouverez des exemples de supervision facilitante appliquée, suivis d'une discussion sur les différentes manières d'évaluer la réussite de cette approche.

Ce cahier pratique est un complément du Cahier pratique No. 7, "Gestion de qualité pour les services de planification familiale: expérience pratique de l'Afrique."[Note en bas de page 1]



DEFINITION ET DONNEES GENERALES

L'AVSC définit la supervision facilitante comme une approche de supervision qui met l'accent sur l'encadrement, la résolution conjointe des problèmes et la communication allant dans les deux sens entre le superviseur et les personnes supervisées. Cette définition reconnaît le rôle essentiel que jouent les superviseurs en tant qu'intermédiaires. Ils peuvent faciliter la réalisation de buts institutionnels au même titre qu'ils facilitent la résolution de problèmes et l'amélioration de la qualité au niveau local. L'utilisation du terme supervision facilitante n'implique aucune critique des systèmes de supervision classique. Le but est plutôt de se concentrer sur un concept-clé de la supervision--la résolution de problèmes en équipe--et de nous rappeler que "l'inspection" traditionnelle à elle seule n'est pas suffisante pour l'amélioration de la qualité dans les établissements sanitaires. Dans l'idéal, la direction facilite l'amélioration de la qualité en faisant participer les prestataires de services à l'identification et à la résolution de problèmes. Cela peut nécessiter une réorientation des systèmes ainsi que des individus.

Lorsque les systèmes de supervision deviennent plus facilitants, cela ne signifie pas que la direction n'a plus de rôle directif. La responsabilité de définir les buts de l'organisation, de planifier et d'exécuter le travail reste avec le superviseur. La direction doit continuer par ailleurs à fournir les locaux, le matériel, la formation et les autres ressources nécessaires pour atteindre ces buts.


Supervision et amélioration continue de la qualité

Pour aider à promouvoir l'amélioration continue de la qualité à tous les niveaux des services cliniques, l'AVSC met au point des outils et approches tels que COPE [Note en bas de page 2], le ciblage des clients [Note en bas de page 3], la formation de l'ensemble du personnel du site [Note en bas de page 4], la méthodologie d'analyse des coûts pour les services cliniques de planification familiale [Note en bas de page 5] et la supervision médicale. [Voir Figure 1] L'utilisation de ces approches a souvent indiqué le besoin de concentrer les efforts sur le renforcement de systèmes de supervision faibles--le maillon essentiel, mais souvent "manquant" dans la gestion de la qualité.

Dans le domaine de la santé reproductive, il faut s'intéresser à l'avis des clients pour assurer que leurs besoins soient satisfaits par le personnel de clinique. Toutefois, sans pour autant oublier les clients, il faut reconnaître que les prestataires de services, eux aussi, ont des besoins. Bénéficier d'un système de supervision appropriée et fonctionnelle est l'un de ces besoins.

Lorsque le personnel prend conscience de sa capacité à effectuer des changements positifs par lui-même, il peut venir à bout de maints obstacles à la prestation de services de qualité. C'est ce qui explique l'enthousiasme du personnel pour COPE. Cependant, le personnel ne peut pas toujours résoudre certains problèmes à son niveau. Dans ce cas, il a besoin de se référer à la hiérarchie. La solution dépendra de l'existence de liens efficaces entre celle-ci et les formations sanitaires. Ceci signifie que les superviseurs doivent consacrer plus de temps à "faciliter" et à soutenir les efforts du personnel des sites dans la résolution des problèmes par lui-même.


Supervision classique: contraintes et occasions manquées

Les superviseurs jouent un rôle essentiel dans une organisation. Non seulement ils ont la tâche importante d'interpréter les buts de l'organisation pour le personnel, mais ils coordonnent également les ressources--personnes, temps, matériel et fonds--nécessaires pour atteindre ces buts.

Un modèle classique de supervision est souvent utilisé par les systèmes de protection médicale dont font partie les programmes de planification familiale. Ce modèle classique s'appuie sur l'évaluation des activités passées plutôt que sur la recherche de possibilités d'améliorations futures. En d'autres termes, l'accent est mis sur l'examen des performances individuelles et l'évaluation des résultats finals plutôt que sur la collaboration avec le personnel pour améliorer les processus du travail et pour assurer que des services de qualité sont dispensés aux clients.

Ce modèle qui accorde plus d'importance aux personnes qu'aux processus ne tient pas compte d'autres facteurs qui influencent les capacités d'une personne à bien faire son travail. En outre, en se concentrant sur le "subordonné et non le but ..., le superviseur ne prend pas l'initiative de contribuer aux objectifs de l'organisation." [Note en bas de page 6]

En se concentrant uniquement sur ce qui ne marche pas, les systèmes de supervision ratent des occasions d'améliorer la qualité des services. De plus, les superviseurs se sentent généralement frustrés dans leur tâche, car ils n'arrivent pas à apporter aux personnes supervisées l'assistance dont elles ont besoin.

Des occasions d'amélioration de la qualité sont souvent aussi manquées à cause des contraintes budgétaires, de contraintes géographiques et du manque de formation en matière de supervision.


Contraintes budgétaires

La supervision est souvent insuffisante à cause des contraintes budgétaires, comme c'est le cas avec d'autres services médicaux. Le budget nécessaire pour les transports et les moyens de subsistance de ceux qui supervisent une zone géographique est souvent insuffisant ou indisponible, ce qui rend la supervision impossible. Pour effectuer les visites requises, les superviseurs de certains programmes soutenus par l'AVSC en Afrique ont indiqué qu'ils se déplaçaient dans des taxis loués à la journée--solution ingénieuse mais difficile à soutenir à long terme. Des visites réalisées dans de telles circonstances sont souvent brèves et de pure formalité, réduisant ainsi la qualité de la supervision fournie.


Contraintes géographiques

Les superviseurs qui doivent couvrir un grand nombre de sites dans une zone géographique étendue ne pourront peut-être faire qu'une supervision superficielle. En effet, le superviseur est pour la plupart du temps en route, allant d'un endroit à l'autre. Parfois, il faut une journée entière pour arriver au site et toute une matinée pour les visites protocolaires avec les représentants officiels du district ou de la formation sanitaire. S'il ne reste qu'une ou deux heures sur place, le superviseur n'aura probablement pas l'occasion de parler au personnel à divers niveaux ou d'étudier des problèmes particuliers avant de reprendre la route pour l'étape suivante.

En plus, ce qu'un superviseur observe dans ces conditions n'est pas toujours approprié tout simplement en raison du moment de la journée où "l'inspection" est faite. Par exemple, si l'une des tâches du superviseur est de suivre la qualité des services cliniques, les clients pourraient être dérangés et les services interrompus ou remis à plus tard pour permettre au superviseur d'observer le contact avec les clients et toutes les procédures cliniques. Le cliché instantané qui en résulte n'est pas conforme à ce qu'on attend d'une supervision. [Voir Figure 2]

Après une telle visite, il se peut que le superviseur demande que certaines choses soient changées, suivies ou améliorées. Mais, du fait que ni le superviseur ni le personnel du centre ne savent quand aura lieu la prochaine visite, personne ne prend vraiment la responsabilité de veiller à ce que ces instructions soient suivies. Ces brèves visites très espacées ne donnent guère l'occasion au superviseur d'aider à la résolution des problèmes qui empêchent l'amélioration continue de la qualité.

Dans l'approche facilitante, le superviseur passe plus de temps dans chaque site, deux jours peut-être, au lieu de deux heures. Il arrive ainsi à comprendre et à mieux travailler avec le personnel du site pour l'aider à identifier les problèmes et commencer à les résoudre. Peut-être qu'au départ, cela coûte-t-il plus cher mais, par la suite, il faudra moins de temps de supervision puisque le personnel aura appris et sera de plus en plus capable d'identifier et de résoudre les problèmes par lui-même.


Manque de formation en matière de supervision

Dans de nombreux cas, un membre du personnel est promu au rang de superviseur en raison de sa fiabilité, de son bon travail, de son expertise technique ou de son ancienneté dans une organisation. Ensuite, on compte sur lui pour superviser d'autres personnes, souvent sans avoir la préparation nécessaire aux nouvelles tâches. On se dit que s'il a bien fait son travail jusqu'à présent, il n'y a pas de raison que cela change. Cette vision est erronée, car le superviseur peut avoir à suivre des membres du personnel dont les tâches n'ont aucun rapport avec sa propre expérience. Par exemple, on s'attend à ce que certains superviseurs effectuent la supervision médicale, bien qu'ils ne possèdent pas les compétences requises et qu'ils n'aient reçu aucune formation spéciale en matière de techniques et méthodes nécessaires pour mener à bien la supervision.

En outre, les ressources consacrées à la formation en matière de supervision sont minimes. Les formateurs reçoivent peu ou pas de formation dans les domaines de la communication et de la prise de décision, compétences dont ils ont pourtant besoin pour soutenir l'amélioration de la qualité au niveau du site. Quand on mène une formation, elle est plutôt calquée sur le modèle d'inspection, à savoir listes de vérification et rapports nécessaires pour quantifier les résultats. Malheureusement, les données collectées ainsi pour satisfaire au règlement institutionnel sont rarement utilisées par les superviseurs pour aider le personnel au niveau du site à suivre et à évaluer ses propres activités.


Occasions manquées

A cause des contraintes budgétaires et géographiques et aussi du manque de formation en matière de supervision, on rate de nombreuses occasions d'améliorer la qualité des services.

Avec une formation appropriée et une utilisation plus efficace du temps et des ressources, les superviseurs peuvent améliorer les procédures d'assurance de la qualité dans les sites dont ils sont responsables.

Souvent, lors des exercices de COPE, le personnel identifie des besoins de formation, en souhaitant que le problème soit traité sur place. Les superviseurs peuvent aider à planifier cette formation, à trouver les ressources nécessaires et, s'ils ont les compétences requises, ils peuvent eux-mêmes se charger d'une partie de la formation.


Améliorer la qualité par le biais de la supervision facilitante

Dans l'idéal, les superviseurs "facilitateurs" jouent le rôle important d'intermédiaires: leur "feed-back" continu à la hiérarchie sur les réussites, contraintes et échecs dans la prestation de services aide celle-ci à planifier les améliorations à l'avenir. Parallèlement, le soutien qu'ils apportent aux sites et au personnel qu'ils supervisent aide à atteindre les buts de l'institution. Toutefois, il est important de se rappeler que la supervision facilitante n'est qu'une partie d'un processus menant à l'amélioration de la qualité des services--ce n'est pas une intervention à part, existant par elle-même.

Le personnel sait comment les services sont fournis: lui remettre entre les mains les outils pour résoudre les problèmes lui permet d'améliorer et de maintenir la qualité des services. Soutenir ces efforts et développer un modèle de gestion facilitante sont des étapes essentielles d'une amélioration générale de la qualité.

Dans le secteur industriel, les responsables sont très conscients des coûts qu'entraîne une qualité médiocre (par exemple, passer du temps à évaluer ce qui a échoué et, ensuite, consacrer les ressources nécessaires pour refaire un travail qui n'a pas été bien fait). Quelle que soit l'activité, le manque de qualité entraîne non seulement une perte de temps pour refaire le travail mais, en fin de compte, la perte de clients. De la même façon, ceux qui fournissent des services de planification familiale deviennent plus conscients du coût élevé de services de qualité médiocre dans des termes analogues: lorsqu'ils ne sont pas traités avec respect, lorsqu'ils reçoivent des services de qualité médiocre ou qu'ils ne reçoivent pas les services qu'ils souhaitent, les clients "votent avec leurs pieds" et ne les remettent pas dans le centre.

Fournir des services de haute qualité signifie répondre aux besoins des clients avec un minimum d'effort, de gaspillage et de double emploi. [Note en bas de page 7] Les problèmes peuvent être anticipés et évités en vérifiant que les membres du personnel comprennent ce qu'est la qualité et s'en sentent responsables. Dans le milieu industriel, on appelle cela déplacer en amont l'évaluation de la qualité. [Note en bas de page 8]

Durant ces vingt dernières années, des théories ont été avancées pour défier le concept traditionnel selon lequel l'amélioration de la qualité est le résultat d'un examen externe. Certes, l'inspection du résultat final exige un investissement important dans les superviseurs dont la fonction principale est de suivre le personnel. [Note en bas de page 9] Ces théories accordent une plus grande importance à la prévention de problèmes plutôt qu'à leur correction. Il ne s'agit plus de trouver les fautes et de blâmer un individu, mais de déterminer si les processus de travail existants sont planifiés, conçus et élaborés de sorte à pouvoir atteindre le résultat final souhaité--un service de haute qualité qui répond aux besoins des clients. Dans cet esprit, l'approche facilitante suggère que l'amélioration continue de la qualité soit une partie intégrante de toute action ou processus de prestation d'un service. [Voir Figure 3]

Le superviseur devrait se poser constamment les questions suivantes: Est-ce que les services fournis répondent aux besoins des clients? Est-ce que le personnel évalue continuellement la qualité de son travail et les processus qu'il utilise pour faire son travail?

La supervision facilitante cherche à promouvoir cette philosophie. Alors que les institutions commencent à évaluer et à définir le type de services de qualité qu'elles souhaitent fournir, les superviseurs peuvent faciliter le processus en interprétant, avec le personnel du site, les buts institutionnels d'amélioration de la qualité. Parallèlement, ils peuvent faciliter l'amélioration de la qualité en aidant le personnel à définir les priorités, à trouver les ressources et en apportant une assistance dans l'exécution des tâches.


Un rôle critique pour la résolution de problèmes

Avec COPE, l'AVSC a commencé un programme d'assistance technique avec des idées spécifiques d'amélioration de la qualité aux niveaux institutionnel et clinique. Dans les nombreux pays où COPE a été introduit, nous avons constaté que le personnel clinique identifiait généralement deux grandes catégories de problèmes:

Dans les deux cas, les superviseurs soutiennent l'exécution de plans d'action élaborés au niveau des sites. Pour les problèmes qui peuvent être résolus par le personnel local, le superviseur soutient les actions planifiées et il se tient disponible pour discuter des contraintes éventuelles. Les superviseurs ont également le rôle important d'aider à classer par ordre prioritaire les actions que le personnel a identifiées. Les éléments pouvant s'avérer d'importance critique du point de vue sécurité de soins médicaux (par exemple, la prévention des infections ou la compétence technique) sont traités immédiatement. Par la suite, on pourra s'attaquer à des problèmes moins urgents (tels que la disponibilité du matériel éducatif ou le manque de pancartes indiquant un site de services).

Quand un superviseur est en visite dans un centre, il a plusieurs options à sa disposition qui lui permettent de résoudre les problèmes qui se présentent. Par exemple, si le personnel identifie des besoins de formation, le superviseur pourrait se charger de cette formation ou trouver quelqu'un de compétent pour le faire. De même, il devrait aider à identifier les ressources nécessaires pour la formation qui, dans la mesure du possible, se déroulera sur place, ce qui augmentera son impact dans l'établissement.

Pour que le personnel puisse atteindre ses objectifs pour les solutions nécessitant une aide supplémentaire, le superviseur doit jouer un rôle critique. Il doit soit faciliter l'accès du personnel aux ressources appropriées, soit formuler le problème à un niveau de gestion supérieur. Si des problèmes ne peuvent être résolus au niveau du centre, il doit servir d'intermédiaire entre le personnel et les autorités supérieures.

En attirant l'attention des responsables au niveau supérieur sur de telles possibilités d'amélioration, le superviseur peut devenir un catalyseur à l'échelle de toute l'institution.


Concepts-clés de la supervision facilitante

Les quatre concepts-clés qui contribuent à la définition de l'AVSC de la supervision facilitante sont les suivants:

1. Le superviseur est un catalyseur de l'amélioration de la qualité.

Il faut permettre beaucoup plus aux superviseurs de procéder à des changements et d'améliorer les services. Les superviseurs deviennent les catalyseurs du changement en créant un contexte de travail en équipe où peuvent se faire les changements et les améliorations dans la qualité et les services.

2. La résolution de problèmes avec la participation totale du personnel et l'utilisation d'outils pratiques et simples encourage le processus d'amélioration de la qualité.

Les superviseurs doivent connaître les étapes classiques de la résolution de problèmes: définir un problème, analyser les causes possibles, identifier les solutions possibles, élaborer un plan d'action pour appliquer les solutions et évaluer les résultats. Cette philosophie suppose notamment que l'institution sanitaire est le foyer des efforts d'amélioration de la qualité. Par exemple, si une formation est nécessaire, elle devrait dans la mesure du possible être faite sur place plutôt que d'être organisée à l'extérieur. Le superviseur et le personnel de l'établissement sanitaire devraient collaborer pour identifier les ressources nécessaires et organiser cette formation chez eux.

3. L'approche facilitante est essentielle dans la communication et pour le soutien.

La supervision facilitante met l'accent sur l'encadrement des individus et des groupes. Il est donc essentiel que le superviseur soit capable de communiquer avec le personnel et qu'il sache faciliter les discussions en groupe. Il doit également pouvoir contribuer et recevoir les idées de manière appropriée et écouter attentivement. Dans ces communications avec le personnel, il faut tenir compte des principes d'éducation pour adulte. [Note en bas de page 10] Enfin, les superviseurs doivent apprendre à se servir de différentes approches de direction, selon l'occasion (c'est-à-dire ordonner, consulter, consentir ou déléguer).

4. Les superviseurs doivent avoir de solides connaissances techniques pour les tâches qu'ils exécutent et ils doivent savoir comment et à quel moment faire appel à d'autres personnes-ressources.

Les superviseurs doivent connaître toute la gamme de services disponibles dans leurs formations sanitaires ainsi que les normes et protocoles nationaux liés à la qualité de ces services. Peut-être n'auront-ils pas toute l'expertise technique pour évaluer les différents aspects de la prestation de services, mais ils doivent savoir où ils peuvent s'adresser pour obtenir cet appui supplémentaire en cas de besoin.

Facteurs complémentaires

Outre ces quatre concepts-clés, un certain nombre de facteurs contribuent à de bonnes compétences en supervision, y compris:[Note en bas de page 11]

Il serait utile de mettre au point, pour l'avenir, des techniques pour évaluer à quel point un superviseur satisfait les critères d'excellence cités ci-dessus, comme l'AVSC renforce son assistance technique dans le domaine de la supervision.


Le rôle du superviseur

L'AVSC organise régulièrement des séances de discussions informelles dans le cadre du processus continu d'élaboration des systèmes de supervision, tant avec des superviseurs externes qu'internes. Lorsqu'on leur demande de définir leur rôle, les participants citent une quantité d'activités générales: planification, formation, suivi, coordination, visite des sites, motivation du personnel, résolution de problèmes, prestation de services, prise en charge de complications, collaboration avec d'autres organisations, services d'évaluation et gestion des données nécessaires pour la préparation des rapports d'activité.

Pour bien réussir, les superviseurs doivent travailler de manière efficace avec ceux qu'ils supervisent. Le processus COPE fait souvent ressortir le lien entre la satisfaction des besoins des prestataires et la garantie du droit des clients à des services de qualité. Ces droits et ces besoins servent d'outils et d'indicateurs d'évaluation. [Voir Figure 5]

S'inspirant de l'expérience en milieu clinique et des commentaires des prestataires de services, l'AVSC a effectué une analyse de tâches pour illustrer l'approche "facilitante" de la supervision. [[[Remarque: La figure illustrant ce modèle n'est disponible que dans la version imprimée de ce cahier pratique; veuillez contacter l'AVSC pour en obtenir une copie.]]] Dans ce modèle, le rôle fondamental du superviseur est de répondre aux besoins des prestataires de planification familiale pour leur permettre de gérer le processus d'amélioration de la qualité. Les prestataires de services sont au centre des trois fonctions principales des superviseurs du modèle de l'AVSC.


Fonction: répondre aux besoins des prestataires pour une bonne gestion et une bonne supervision

Activité: Aider le personnel du site à exécuter le processus de gestion de la qualité

Si le personnel a besoin d'orientation pour mieux comprendre la qualité de ses propres services ainsi que la manière de démarrer le processus d'amélioration de la qualité, le superviseur peut servir de guide. Il doit également développer l'approche d'équipe en matière de gestion de la qualité, afin d'assurer que les clients soient satisfaits. Si COPE n'est pas encore utilisé dans l'établissement, le superviseur présente l'outil d'évaluation COPE (ou demande à un facilitateur de le faire) et aide le personnel à résoudre les problèmes identifiés et à évaluer la qualité. Les sites où COPE existe déjà peuvent bénéficier d'un exercice supplémentaire. En donnant une formation sur place aux facilitateurs de COPE, le processus d'amélioration de la qualité peut continuer avec des répétitions périodiques de COPE.

Voici quelques tâches spécifiques:

Activité: Aider le personnel du site à planifier les objectifs et l'évaluation

Le personnel ainsi que la direction des sites pourraient avoir besoin des informations relatives aux objectifs généraux du programme national et de l'institution. Le superviseur devra faire cette mise au point, et les aider à définir des objectifs et des plans de travail pour leur centre. Il leur apprendra également à évaluer leurs progrès en analysant les rapports statistiques. Le superviseur sert de lien entre le siège et les sites, afin que toutes les personnes concernées soient informées des besoins des centres et de l'utilisation des ressources.

Voici quelques tâches spécifiques:

Fonction: répondre aux besoins des prestataires en matière d'approvisionnement et d'infrastructure convenable

Activité: Aider le personnel du site à gérer le matériel et les fournitures

Peut-être le personnel a-t-il besoin d'une formation pour apprendre à évaluer correctement ses besoins en équipement et matériel fongible et pour mettre en place des systèmes de fiches de stock. En cas de rupture de stock, les conséquences peuvent être très graves, tant pour les clients que pour les programmes de planification familiale: pour le client, cela peut signifier une grossesse non désirée; pour le programme, une perte de confiance dans la continuité de la prestation du service qu'il n'est pas toujours possible de regagner.

Voici quelques tâches spécifiques:

Activité: Aider le personnel du site à gérer les infrastructures où il travaille

Un superviseur peut avoir de bonnes idées sur la manière d'améliorer l'arrangement physique des services en fonction de son observation et de son expérience. Par exemple, certains des "embouteillages" dans la circulation des clients pourraient être résolus en faisant des petits changements dans la manière dont le personnel utilise son temps ou dans la manière dont les clients circulent dans le centre. Parfois, il faut trouver et préparer des zones permettant de respecter le caractère privé des séances de conseils sur la planification familiale et concevoir des zones dans les services où on peut donner des informations sur la contraception.

Voici quelques tâches spécifiques:

Fonction: répondre aux besoins des prestataires en matière d'information, de formation et de développement

Activité: Aider le personnel à comprendre et à appliquer les politiques, normes et protocoles de services

Le personnel doit connaître les normes et politiques cliniques aux niveaux national et de l'institution. Les prestataires de services se sentent vulnérables lorsqu'ils n'ont pas de directives de la part des représentants officiels du pays ou lorsque ces directives ne sont plus à jour ou sont contradictoires. La prestation de services en souffre et peut même être arrêtée si aucune autorisation officielle ou clarification n'est reçue.

Par exemple, les politiques sur le consentement de l'époux prêtent à confusion dans un grand nombre de pays. Certains prestataires veulent à tout prix avoir le consentement signé d'un mari avant de donner une méthode permanente de planification familiale à une cliente, même si les politiques du pays ne l'exigent pas. L'accès aux services peut être refusé à cause de cela.

Les superviseurs peuvent établir la liaison avec d'autres agences d'exécution dans les zones géographiques qui leur sont assignées. Ainsi, les prestataires de services peuvent partager leurs informations et se rassurer mutuellement concernant la mise en œuvre du programme, surtout s'il n'existe pas de validation officielle.

Voici quelques tâches spécifiques:

Activité: Aider le personnel du site à répondre aux besoins en formation clinique et non clinique

Peut-être faudra-t-il donner des directives au personnel sur la manière de déterminer les besoins en formation. Le personnel peut également avoir besoin de l'aide des superviseurs pour comprendre les avantages d'une formation sur le site. Les superviseurs aident le personnel à planifier et à dispenser une formation à tout le personnel du site (une approche intégrée à la formation qui prend le point de services comme un système et qui traite le personnel comme des membres de l'équipe qui fait fonctionner le système). Généralement, cette formation comprend des orientations et des mises à jour utilisant au maximum les ressources disponibles sur place. Si une expertise externe est nécessaire, le superviseur aidera le personnel à l'obtenir.

Pour la formation portant sur des compétences spécifiques, les superviseurs peuvent également aider à organiser la formation sur le tas. Parfois, la formation peut être dispensée dans un lieu centralisé mais il faudrait la limiter aux cas où, par exemple, la compétence devant être acquise est complètement nouvelle pour l'institution ou le site. Les superviseurs jouent un rôle extrêmement important dans l'évaluation des compétences des stagiaires et leur utilisation des techniques nouvellement acquises. Ils doivent pouvoir certifier que ces derniers ont acquis les compétences cliniques requises, ou alors pouvoir entrer en rapport avec un personnel médical capable de le faire. Ce sont aussi des catalyseurs qui veillent à ce que la qualité médicale des services soit systématiquement surveillée. Par ailleurs, selon les besoins, ils offrent le soutien nécessaire ou facilitent l'accès aux ressources dans le domaine de la supervision médicale.

Voici quelques tâches spécifiques:

TRANSITION VERS LA SUPERVISION FACILITANTE DANS LES PROGRAMMES DE PLANIFICATION FAMILIALE

Le processus utilisé pour introduire la supervision facilitante dans le système de services dépend de l'état d'avancement du programme de planification familiale et des processus d'amélioration de la qualité déjà en place. Cependant, en général, avant d'introduire le concept de la supervision facilitante, il est nécessaire que les décideurs d'une institution reconnaissent que la supervision est un domaine très important, méritant l'investissement de temps et de ressources matérielles. La création d'un cadre où la supervision peut s'épanouir est un préalable pour faire la transition et passer à une approche plus facilitante de gestion.

La supervision est un élément fondamental du processus d'amélioration de la qualité. Il faut que les responsables reconnaissent les avantages que l'amélioration continue de la qualité pourrait porter à leurs organisations. Le résultat d'une qualité de service médiocre est évident: notamment, les clients s'enfuient. Les responsables devraient également apprécier l'importance d'une bonne supervision. Souvent, les ressources sont utilisées pour soutenir un système non fonctionnel simplement "parce qu'on a toujours fait ainsi."

Il faut prendre en considération les facteurs suivants pour un meilleur rapport coût-efficacité:

Un système de supervision efficace peut apporter les avantages cités ci-dessus et aider le personnel du site à interpréter les objectifs, normes et directives de l'institution.

Les décideurs et les responsables doivent être convaincus de la valeur de la supervision facilitante. Une fois reconnue la nécessité d'une supervision efficace et de ses avantages escomptés, un soutien adéquat doit être fourni pour permettre à ce "maillon manquant" de devenir l'élément central des objectifs programmatiques et stratégiques.


Introduire la supervision facilitante en trois étapes

Une description est donnée ci-après du processus en trois étapes que l'AVSC a utilisé pour introduire la supervision facilitante dans quelques pays en Afrique. Cette approche devrait être adaptée ou modifiée selon le contexte.

L'introduction de la supervision facilitante, en trois étapes, prend environ deux ans, bien que la durée puisse varier d'une institution à l'autre. [Note en bas de page 12] Chaque étape du processus commence par un atelier suivi par une formation sur le tas afin de modeler et de mettre en pratique les techniques de supervision et d'apporter un "encadrement" à l'équipe de superviseurs. [Voir Figure 6]

Au départ, les ateliers de supervision sont facilités par les superviseurs de l'institution avec le soutien du personnel de l'AVSC. Dès que possible, le processus est pris en main par l'institution elle-même.


Première étape

Lors de la première étape, un atelier est organisé pour se concentrer sur les éléments suivants:

Dans le cadre de l'atelier d'orientation initial, on cherche surtout à changer l'attitude des superviseurs pour qu'ils ne soient plus des "contrôleurs," mais des facilitateurs du processus d'amélioration de la qualité. Bien que ce ne soit pas spécifié comme thème du programme, la méthodologie de l'atelier permet aux participants d'identifier les points forts et les limites de leur système actuel de supervision.

De simples outils et approches pour aider à la résolution locale des problèmes sont introduits (par exemple, COPE et l'approche interne). Les participants de l'atelier envisagent l'utilisation de comités de planification familiale créés sur le site même pour discuter des activités et des résultats et également, de la manière dont la théorie de l'apprentissage des adultes pourrait être appliquée à la supervision. La discussion se concentre sur le rôle du superviseur dans le contexte de la résolution de problèmes et de l'amélioration de la qualité au niveau local ainsi que sur le matériel et l'appui dont les superviseurs auront besoin pour remplir ce rôle. Les participants discutent du lien entre la supervision et la formation, ainsi que des compétences techniques nécessaires.

Les conditions changent d'une région à l'autre et d'un superviseur à l'autre suivant l'expérience de ce dernier et les besoins de l'institution. Il peut s'agir de compétences techniques portant sur la prévention des infections, la prestation de méthodes spécifiques de planification familiale ou une orientation générale en matière de planification familiale. Peut-être le personnel a-t-il besoin d'informations à jour sur les techniques contraceptives, sur la manière d'utiliser les données statistiques du site pour améliorer la qualité des services ou sur le counseling. Pendant l'atelier, les participants revoient le matériel et les directives disponibles pour aider le superviseur à assumer ces rôles. [Voir Figure 1]

Après l'atelier, les superviseurs peuvent commencer à appliquer ces principes dans le cadre de leur travail routinier, aidés en cela par leurs institutions (et, le cas échéant, par l'AVSC). Ils peuvent immédiatement se servir des compétences de communication qu'ils ont acquises. Si c'est possible, ils devraient observer les exercices COPE réalisés par un facilitateur expérimenté--ou encore mieux, faciliter eux-mêmes COPE avec l'appui de quelqu'un qui a de l'expérience en la matière. La participation à l'exercice COPE permet aux superviseurs de mieux connaître le processus et de commencer à penser à la manière dont ils pourraient aider leurs sites à exécuter un plan d'action pour résoudre les problèmes identifiés par le biais de COPE. On peut également s'exercer à planifier les activités de formation, car l'identification des besoins de formation est toujours un résultat important des exercices COPE.


Deuxième étape

Voici les thèmes de l'atelier de la deuxième étape:

Lors du second atelier, les leçons apprises lors de la première étape sont renforcées. Les superviseurs commencent à étudier les manières dont ils peuvent aider le personnel du site à fixer leurs propres objectifs en facilitant l'exercice COPE et en aidant le personnel à classer par ordre prioritaire les activités qu'il à lui-même identifiées. Les participants étudient de manière plus approfondie les besoins de formation identifiés par les participants à l'exercice COPE--comment les classer par ordre de priorité, comment élaborer des plans de formation et comment obtenir les ressources nécessaires pour arriver au résultat souhaité. Des séances de jeux de rôle aident les superviseurs à vérifier s'ils ont bien assimilé la théorie de l'apprentissage pour adultes dans le domaine de l'encadrement. Par le biais du soutien, de l'encadrement et de la formation, les superviseurs apprennent à recenser les besoins du personnel et à déterminer comment classer ces besoins par ordre prioritaire.

Lorsqu'ils reviennent à leur poste, les superviseurs intègrent à nouveau ce qu'ils ont appris à leur travail régulier, avec l'appui de leur institution. Ils peuvent effectuer des exercices de suivi COPE, perfectionner leurs compétences en formation et en encadrement ou élaborer des plans de formation.


Troisième étape

L'atelier de la troisième étape introduit des compétences de supervision encore plus complètes, renforçant les leçons apprises lors des deux étapes précédentes, notamment:

L'atelier couvre des thèmes tels que l'élaboration de plans de formation à long terme, les diverses manières d'utiliser les dossiers et les statistiques pour améliorer la qualité ainsi que les méthodes de conception et d'évaluation de programme en utilisant des indicateurs mesurables. Pour aider les participants à élaborer des plans de formation, les formateurs de l'atelier introduisent des concepts-clés pouvant être utilisés lors d'un atelier de formation de facilitateurs et discutent de l'utilisation de guides pour une formation en cours d'emploi. Cela permet aussi aux superviseurs de dispenser des formations pendant les visites de supervision et d'élaborer des programmes de formation sur le site.

Les formateurs de l'atelier expliquent que les dossiers des clients et les statistiques peuvent être plus qu'un soutien administratif. On encourage les participants à discuter du contenu des rapports avec le personnel du site pour que celui-ci les voit comme des indicateurs du niveau de satisfaction des clients, ainsi que des points forts et des points faibles des services. Par exemple, si le nombre de nouveaux clients qui consultent un service a chuté récemment, les superviseurs devraient en discuter avec le personnel pour en déterminer les causes possibles et étudier les mesures correctives qu'ils peuvent prendre. Si le nombre de nouveaux clients s'est accru soudainement, on peut également en discuter, car les raisons de l'accroissement devraient peut-être être partagées plus largement avec l'institution.

L'AVSC est en train d'essayer un outil d'évaluation qui permettra aux superviseurs de mesurer les progrès en matière d'amélioration de la qualité de façon plus objective qu'avec les plans d'action COPE.[Note en bas de page 13] Cet outil, conjointement conçu par l'AVSC, le ministère de la Santé de Tanzanie et l'UMATI (Uzazi Na Malezi Bora Tanzania, l'association de planification familiale de Tanzanie), s'articule autour des mêmes principes que le COPE, à savoir les droits des clients et les besoins des prestataires. Il vise à compléter le processus COPE et à aider à la résolution de problèmes au niveau local, tout en permettant au superviseur de mesurer les progrès à la longue, de rassembler des informations provenant de plusieurs centres et de fournir à l'établissement des informations sur les résultats des efforts qu'il accomplit en vue d'améliorer continuellement la qualité des services.


EXEMPLES PRATIQUES DE SUPERVISION FACILITANTE

Tanzanie

En Tanzanie, le programme de planification familiale a connu un véritable essor ces cinq dernières années. Les services sont à présent disponibles dans plus de 3 000 points de prestation de services distribués sur l'ensemble du pays, mais un grand nombre d'entre eux sont de petits dispensaires et centres de santé qui ne peuvent fournir qu'un nombre limité de méthodes de planification familiale.

Travaillant avec des superviseurs du ministère de la Santé tanzanien (MS), les équipes régionales vérifient que la qualité des services est renforcée. Les superviseurs du MS sont formés pour aider les sites à identifier ce dont ils ont besoin pour fournir des services de planification familiale de qualité (qu'il s'agisse d'un appui en matière de gestion, d'une formation ou de matériel) et pour répondre à ces besoins à l'échelle interne ou avec une assistance externe. Les superviseurs, avec le personnel des formations sanitaires, essayent d'éliminer les problèmes avant qu'ils ne se présentent.

Ces équipes, qui ont un rôle de gestionnaires à niveau intermédiaire et de formateurs, aident à traduire dans la réalité les buts du MS, à savoir accroître le nombre de points de services qui fournissent des méthodes permanentes et à longue durée d'action. Elles facilitent la communication entre les sites et leur siège central ou de la zone et entre les prestataires des secteurs public et privé. Elles améliorent les liens entre les divers sites de leur zone ainsi qu'entre chaque site et son siège respectif. Elles cherchent à introduire et à appliquer les protocoles pour les méthodes cliniques et apportent une assistance pour la gestion des ressources, aidant à maximiser l'utilisation de ressources supplémentaires pour les services de planification familiale. Elles améliorent la supervision des sites et encouragent le concept de la formation de tout le personnel du site. [Note en bas de page 14]


Bangladesh

Le programme de planification familiale existe depuis longtemps au Bangladesh et une gamme de méthodes permanentes et de longue durée est disponible depuis bien plus longtemps dans ce pays qu'en Tanzanie.

Il existe également un plus grand nombre de points de prestation offrant des services plus variés. En collaboration avec la Direction de la planification familiale et avec le soutien de l'Agence des Etats-Unis pour le développement international (USAID), l'AVSC réalise un programme de services de planification familiale en milieu clinique axés sur le client dans six thanas du Bangladesh. Ce programme vise particulièrement à améliorer la planification et les systèmes de supervision au niveau local.

Le système de supervision est bien établi et il existe différents niveaux de supervision: du niveau central au niveau du district, du niveau du district au niveau du thana et du niveau du thana aux centres de santé communautaires. L'AVSC cherche à améliorer la planification locale dans ce système en créant ou en renforçant des comités de coordination et en introduisant COPE. Le processus de supervision facilitante décrit dans ce cahier pratique est en train d'être adapté pour répondre aux besoins du programme au Bangladesh. En outre, le projet accorde une place importante à la formation de l'ensemble du site et à l'amélioration des systèmes de référence entre les divers niveaux de services.

La Direction de la planification familiale gère également les Equipes de supervision clinique de la planification familiale (ESCPF). Le rôle de ces équipes mobiles est d'évaluer la qualité médicale des services de planification familiale et de protection maternelle et infantile dans des zones géographiques spécifiques. Ces équipes sont responsables de la supervision des services de planification familiale cliniques dans toutes les formations sanitaires publiques ainsi que dans celles administrées par des ONG.

En 1993, la Direction a sollicité l'assistance de l'AVSC pour renforcer l'efficacité des ESCPF en matière de supervision médicale et de directives données sur le site aux prestataires de services. L'AVSC travaille avec les ESCPF pour renforcer leur formation et leurs compétences en supervision pour les visites médicales sur le site, les mises à jour et les ateliers sur la technologie contraceptive, pour mettre en place un système permettant de suivre les complications médicales, pour orienter les équipes en matière de procédures de prévention des infections et pour aider les équipes à introduire COPE. L'AVSC travaille également avec la Direction pour suivre et évaluer ce processus d'introduction.


EVALUATION

L'AVSC pense que l'évaluation de cette approche à la supervision devrait s'inspirer du même principe que l'approche elle-même--elle devrait être faite par les superviseurs et le personnel du site eux-mêmes, avec l'assistance, le cas échéant, d'une organisation de l'extérieur telle que l'AVSC.


Outils d'évaluation du programme

L'AVSC a mis au point un ensemble d'outils d'évaluation de programme que les superviseurs et les équipes de planification familiale de chaque site peuvent utiliser annuellement. [Note en bas de page 13] Ces outils, qui ont été élaborés et essayés en Tanzanie, peuvent être adaptés à d'autres pays.

Ces outils diffèrent des listes de vérification utilisées dans la supervision traditionnelle. Premièrement, les outils se rapportent à COPE. Ils devraient être introduits dans les sites en tant que tels et utilisés de manière analogue. On encourage le personnel du site à évaluer ses services avec le superviseur de manière conviviale et de façon à conscientiser tout le monde, bien qu'on ne puisse pas garantir l'objectivité. La collecte de données reviendra essentiellement au personnel du site plutôt qu'au siège. De ce fait, les résultats ont une meilleure chance d'être utilisés par les sites et leurs superviseurs pour stimuler la discussion et mesurer les progrès.

Deuxièmement, les outils sont conçus pour que le personnel du site et les superviseurs puissent suivre les progrès d'un site particulier dans le temps et évaluer le programme dans son ensemble plutôt que de comparer les progrès réalisés par les différents sites.

Enfin, les indicateurs de la qualité des outils sont étroitement liés aux guides d'évaluation de COPE et sont organisés de manière analogue. Comme pour COPE, les indicateurs correspondent aux droits du client et aux besoins des prestataires. [Voir Figure 4] L'outil d'évaluation du programme comprend 10 listes de vérification telles que suit:

Le droit des clients à Le besoin des prestataires en

Chaque liste de vérification demande au superviseur d'observer et de discuter de thèmes spécifiques avec le personnel. Par exemple, sous le droit des clients à l'accès, on demande aux superviseurs de soulever le type de questions suivantes avec le personnel: Est-ce que le centre est ouvert au moins cinq jours par semaine? Est-ce que les services de P.M.I./PF sont dispensés dans le même bâtiment? Quelles sont les méthodes disponibles? Existe-t-il des pancartes indiquant l'emplacement du centre de planification familiale? Est-ce que les femmes célibataires ou les adolescents peuvent recevoir des services? Est-ce que les clients peuvent venir chercher des condoms sans avoir à entrer dans les services de P.M.I., de planification familiale ou de consultations externes? Est-ce que les clientes peuvent obtenir plus de six plaquettes de pilules à la fois? Les tests de grossesse sont-ils disponibles? Une fois l'évaluation achevée, les listes de vérification sont côtées en utilisant un simple système de notation.

Actuellement, l'AVSC envisage différentes manières de pondérer les réponses pour pouvoir faire la différence entre les points prioritaires (tels que les indicateurs de bonnes procédures de prévention des infections ou la compétence technique) et d'autres éléments importants mais moins critiques (par exemple, les pancartes indiquant où se rendre pour obtenir les services). L'on encourage les superviseurs à discuter des notations avec le personnel et à rassurer ce dernier, lui indiquant que ces notations aident le site à mesurer ses propres progrès et non pas à faire une comparaison avec les résultats obtenus dans d'autres sites.

Vu que ces outils sont assemblés dans un instrument standardisé, les superviseurs sont à même de cumuler les résultats de plusieurs sites pour déterminer les problèmes qui se présentent sur l'ensemble du système (nécessitant donc une attention institutionnelle) et les problèmes qui semblent plus spécifiques au site. Les résultats peuvent être utiles au personnel du siège pour déterminer où concentrer les efforts institutionnels pour améliorer la qualité des services. Ils peuvent également être utilisés pour informer les organismes d'assistance technique et les bailleurs de fonds des progrès réalisés pour améliorer la qualité.


Les défis de l'évaluation des approches d'amélioration de la qualité

On discute toujours de la meilleure manière d'évaluer la contribution de la "qualité" à la réussite d'un programme de santé reproductive. On cherche à évaluer le rapport coût-efficacité des approches d'amélioration de la qualité en même temps qu'on cherche à étendre l'activité des programmes (en intégrant, par exemple, le dépistage et le traitement des infections du tractus génital, les soins en période post-abortum, les services pour les hommes et les adolescents), alors que le financement pour les services de santé reproductive est de plus en plus réduit. Dans ce contexte, le coût apparemment plus élevé de cette approche plus large semble préoccuper un grand nombre de personnes et, pourtant, nous pensons (avis partagé par un grand nombre) que les coûts supplémentaires peuvent être compensés par la diminution des coûts liés à une qualité médiocre.

Nous partons de l'hypothèse suivante: respecter les droits du personnel, satisfaire leurs besoins en matière de formation, et les orienter vers la prestation de services de haute qualité tout en établissant un système de supervision pour résoudre les problèmes sur place auront comme résultat une clientèle bien informée de ses droits, dont les besoins sur le plan de la santé reproductive sont satisfaits. Le défi de l'évaluation consiste à démontrer la validité de cette hypothèse.

Les stratégies d'évaluation doivent être flexibles. Il est important de faire attention aux leçons apprises et aux adaptations nécessaires lorsque de nouvelles approches sont mises au point. Il est peut-être difficile d'identifier immédiatement les objectifs et les indicateurs, car les résultats ne sont peut-être pas encore anticipés.

Les stratégies d'évaluation utiliseront probablement des méthodes qualitatives et quantitatives pour documenter le processus de formulation et d'introduction de nouvelles stratégies et pour documenter les problèmes ou résultats prévus et imprévus. Les variables interférentes qui peuvent se présenter après qu'un projet a démarré (par exemple, les changements dans les honoraires ou l'introduction d'une activité de marketing social, tel que ce fut le cas dans le cadre d'un projet) font qu'il est difficile de distinguer l'impact des approches d'amélioration de la qualité.


CONCLUSIONS

L'introduction de la supervision facilitante nécessite un changement, ce qui pourrait être difficile à gérer.

Un grand nombre d'institutions et d'organisations dans le monde entier--surtout dans le domaine des soins médicaux où les hiérarchies dictent une approche "classique" à la supervision--peuvent trouver ce changement menaçant. Certaines peuvent penser que l'approche classique à la supervision--inspecter ou contrôler les employés--existe depuis longtemps et n'a pas besoin d'être modifiée. D'autres ont travaillé durement et longuement pour arriver au statut de superviseur et auront peut-être envie d'être des "inspecteurs" comme leurs prédécesseurs. D'autres encore peuvent penser que le changement qu'on suggère ici prendra plus de temps, de ressources, de réflexion et d'attention qu'il n'est possible de donner, vu le niveau de ressources disponibles.

Nous espérons que ce cahier pratique vous indique ce qu'on peut gagner en optant pour une transition vers la supervision facilitante, au niveau individuel ainsi qu'institutionnel. Bien que ce processus ait besoin d'un effort considérable, nous pensons qu'il serait avantageux d'initier cette approche, surtout si l'on tient compte des conséquences de fournir des services de qualité médiocre.

Nous espérons que les résultats suivants démontrent l'efficacité d'un changement:

Il se peut que certaines institutions aient déjà cherché à intégrer certaines idées de la supervision facilitante dans leur système de travail. Si des changements doivent être faits sur l'ensemble du système, on peut les faire progressivement. Un changement dans des systèmes demande du temps, mais le processus est déjà bien en cours dans un certain nombre de pays dans lesquels travaille l'AVSC (notamment au Bangladesh, au Kenya, en Tanzanie, au Zimbabwe et en Ouganda).

Au cours des 50 dernières années, de grands progrès ont été faits afin d'accroître l'accès des clients aux services de santé de reproduction. Ces quelques dernières années du vingtième siècle sont l'occasion de consolider les avantages remportés dans ce domaine, notamment en améliorant la qualité des services.

Le personnel du site et les prestataires de services connaissent à fond la manière dont les services sont actuellement fournis. Si on donne au personnel des outils pour résoudre des problèmes lui-même, il saura améliorer la qualité de ses services. La supervision facilitante est un des outils qui peut contribuer au renforcement de services d'une meilleure qualité ainsi qu'à leur pérennité.


[Début] [Auteurs] [Bibliographie] [Notes en bas de page] [Remerciements] [Figure 1] [Figure 2] [Figure 3] [Figure 4] [Figure 6]

Cahier Pratique #10 Auteurs:

Beverly Ben Salem est directrice régionale adjointe des programmes de l'AVSC International en Afrique australe et de l'est. Karen J. Beattie est directrice adjointe du Département pour l'évaluation et la recherche de l'AVSC.


[Début] [Auteurs] [Bibliographie] [Notes en bas de page] [Remerciements] [Figure 1] [Figure 2] [Figure 3] [Figure 4] [Figure 6]

Bibliographie

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[Début] [Auteurs] [Bibliographie] [Notes en bas de page] [Remerciements] [Figure 1] [Figure 2] [Figure 3] [Figure 4] [Figure 6]
Note en bas de page 1:
Dwyer, J., et Jezowski, T., 1995. Quality management for family planning services: Practical experience from Africa. Cahiers pratiques de l'AVSC No.7, New York: AVSC International.

Note en bas de page 2:
AVSC International, 1995, COPE: Client-oriented, provider-efficient services, New York; Lynam, P., Rabinovitz, L. M., et Shobowale, M., 1993, Using self-assessment to improve the quality of family planning clinic services, Studies in Family Planning 24(4):252-260.

Note en bas de page 3:
Lynam, P., et al., 1994, Inreach: Reaching potential family planning clients within health institutions, Cahiers pratiques de l'AVSC No. 5, New York: AVSC International.

Note en bas de page 4:
Définition de la formation sur l'ensemble du site: "Approche intégrée à la formation qui voit le point de prestation de services comme un système et qui traite le personnel comme les membres de l'équipe qui fait fonctionner le système."

Note en bas de page 5:
Papke, T., 1996, Cost-analysis methodology for clinic-based family planning methods, New York: AVSC International.

Note en bas de page 6:
Lyles, R. I., et Joiner, C., 1986, Supervision in health care organizations, New York: John Wiley & Sons, p. 5.

Note en bas de page 7:
Berwick, D., et Plsek, P., 1992, Managing medical quality, Program two: The principles of total quality management. [Vidéo], Woodbridge, NJ: Quality Visions.

Note en bas de page 8:
Ibid.

Note en bas de page 9:
Berwick, D., Godfrey, A. B., et Roessner, J., 1990, Curing health care: New strategies for quality improvement, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Note en bas de page 10:
Knowles, M.S., 1980, The modern practice of adult education (édition revue), New York: Cambridge Book Company; Knowles, M.S., 1984, The adult learner: A neglected species (édition revue), Houston: Gulf Publishing Company, et Brookfield, S. D., 1988, Understanding and facilitating adult learning, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Note en bas de page 11:
Lyles, op. cit., pp. 9, 10.

Note en bas de page 12:
L'expérience de l'AVSC jusqu'à présent s'est concentrée sur la collaboration avec des superviseurs externes ou responsables de la supervision d'une zone géographique donnée. Des adaptations à ces étapes seraient nécessaires pour les superviseurs au niveau des sites mais les mêmes principes sont applicables.

Note en bas de page 13:
Bradley, J., présentation inédite à la réunion du Comité de sciences sociales de l'AVSC du 25 avril 1995, New York: AVSC International.

Note en bas de page 14:
Bradley, J., 1995. Outils d'évaluation de programme (avant-projets de documents), Kenya: AVSC International.

[Début] [Auteurs] [Bibliographie] [Notes en bas de page] [Remerciements] [Figure 1] [Figure 2] [Figure 3] [Figure 4] [Figure 6]

Les cahiers pratiques de l'AVSC ont pour objet de partager son expérience et de diffuser les résultats de la recherche opérationnelle menée par l'AVSC. Nous serions heureux de recevoir vos commentaires et suggestions.

REMERCIEMENTS

Ce cahier pratique s'inspire du travail de l'AVSC avec ses homologues du monde entier, notamment les institutions gouvernementales, les ONG et le secteur privé en vue d'améliorer la qualité des services de planification familiale et il repose en partie sur notre travail dans le domaine de l'assurance de la qualité médicale et de l'introduction de COPE. Plusieurs personnes ont apporté leurs commentaires à ce cahier pratique. Les auteurs aimeraient tout particulièrement faire mention de Libby Antarsh, Janet Bradley, Abu Faisel, Terrence Jezowski, Pamela Lynam, Amy Pollack, Sylvia Vriesendorp et Grace Wambwa. Il convient de faire une mention spéciale de Joseph Dwyer pour son travail dans ce domaine et de Lynn Bakamjian pour son soutien et son encouragement. Nous remercions également Joanne Tzanis qui a édité ce cahier pratique, ainsi que ceux qui ont contribué au travail d'édition de la version en français: Catherine Utz, Beverly Ben Salem, Belinda Arthur, Karima Kerby et Rugmini Iyer.

Ce document peut être reproduit sans permission pourvu que le matériel soit distribué gratuitement et qu'il fasse mention de l'AVSC. Il a été élaboré par l'AVSC, sous les auspices du Bureau de Population de l'Agence pour le Développement International (AID), sous le contrat No. HRN-A-00-98-00042-00. Les points de vue exprimés dans le document sont ceux des auteurs et ne représentent pas la politique de l'AID.

COMITE DE REDACTION

Amy E. Pollack, M.D.,
Libby Antarsh
Lynn Bakamjian
Charles Carignan, M.D.
Joseph Dwyer
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